Вадим, собственник компании по производству кухонь на заказ
«Мне для масштаба не хватает толковых специалистов, но где ж их взять в моём городе»
Исходные данные
Вадим пришёл с задачей масштабирования своего небольшого бизнеса и полным непониманием, где найти нужных специалистов, чтобы экономика компании при этом не схлопнулась и осталась чистая прибыль.
Вадим — владелец компании по производству кухонь на заказ в Ярославле, компания существует уже 7 лет, штат 17 сотрудников (производство, выездные бригады, клиентские менеджеры, склад).
«Проблем с клиентами нет, сарафан прекрасно работает, заказывают даже иногда из Москвы. Проблема в бригадах и производственниках, я не понимаю где и как мне искать толковых специалистов»
При увеличении количества сотрудников из-за их недостаточной квалификации при любом масштабировании у Вадима сразу снижалось качество услуг и ему лично «приходилось бегать к заказчикам извиняться и разруливать то, что эти товарищи наворотили»
«Тут дело даже не в деньгах, хотя масштабироваться хочется, тут просто хочется спокойствия, а не краснеть перед клиентами и постоянно пинать сотрудников, чтобы хорошо работали»
В чём причина?
Необходимо было разобраться с первопричиной ситуации и вот, что мы выяснили…
Причина №1. У работников не было мотивации
Вадим до этого никогда не учился управлению, он производственник и был уверен, что существует всего два инструмента управления людьми — это пинок и премия.
При этом, больших бюджетов на финансовую мотивацию у Вадима не было, поэтому он и не использовал вообще никакую мотивацию, понимая, что на одних пинках далеко не уедешь.
Ещё при детальном разговоре выяснилось, что те люди, которые работали у Вадима, также могли работать и в ещё нескольких подобных компаниях города. А так как компания Вадима ничем особо не выделялась, при любом недовольстве, сотрудники уходили к конкурентам. Как удерживать работников, всему их научить и добиться высокого качества, Вадим не понимал.
Причина №2. Не было времени на контроль работников
Исторически так сложилось, что Вадим сам работал много и в офисе, и на выездах и в цеху. Времени на контроль сотрудников у него не было.
Кстати, про роль собственника мы тоже с ним поговорили, но пока он тут немного сопротивляется и сам катается к «интересным клиентам» в Москву.
Его рабочий день выглядит примерно так: «движ-движ-движ-выезд-созвон-движ-пинок команде, что не сделали во время».
Команда воспринимала собственника, как стихийное бедствие, которое неожиданно может нагрянуть, «смотивировать к работе» и улететь в другой регион.
Такой стиль управления метко называют «чайка-менеджмент» — это разговорный термин, описывающий стиль руководства, при котором менеджер внезапно вмешивается в рабочий процесс, поднимает много шума, раздает противоречивые указания и резко исчезает, оставляя команду разгребать последствия и хаос. Термин был придуман американским специалистом по менеджменту Кеном Бланшаром в его книге 1985 года. По его определению: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают».
Как мы всё исправили?
Так как мы не HR-агентство и напрямую помочь Вадиму с наймом не могли, мы пошли другим путём. За аксиому взяли утверждение, что с Вадимом всё в порядке и с его сотрудниками всё в порядке. Нашей задачей было наладить работу текущей команды и дать Вадиму ключи к масштабированию.
Как мы всё исправили?
1) Поработали над мотивацией сотрудников
Вадим был уверен, что мотивировать можно только деньгами, но в его компании это был не вариант. Ещё мы выяснили, что он всех мерил по себе — «я бы ради такого даже не встал бы с дивана».
При разработке новой системы мотивации, мы опирались на два фактора: «у меня нет денег поднять всем ЗП» и то, что мотивация должна быть привлекательна не только для действующих работников, но и приманивать новых, — то есть быть конкурентным преимуществом на рынке труда в данном регионе.
Если в двух словах, то сначала Вадим познакомился с удивительным миром трудовой мотивации и выяснил, что в зависимости от типа человека их существует от 2 до 10 видов и деньги далеко не на всех работают так хорошо, как он думал.
На основе этого мы внедрили систему грейдов на производстве и у выездных бригад. Это немного увеличило расход на ФОТ, но в целом несущественно, так как у предприимчивого Вадима сразу родилась мысль за бригады с высшим грейдом брать больше денег с заказчика.
Была внедрена игровая система (внутренняя конкуренция за звание и премию «работника месяца») и повешен красивый плакат на производстве. А также было потрачено единоразово 94 113 руб на улучшение условий труда сотрудников, что вызвало неожиданное оживление и вовлечение. А один замерщик даже привёл своего племянника работать (вот вам и новые кадры).
2) Выстроили систему контроля за сотрудниками
Работники Вадима, как и любые «синие воротнички», вообще не склоны к тому, чтобы писать какие-то отчёты — заставлять их это делать бесполезно. Мы решили проблему дёшево и эффективно, а именно наняли Вадиму бизнес-ассистента.
Вкратце новая система контроля работает так: по каждому объекту (договору) создаётся чат в Телеграм, куда добавляется ассистент Вадима и рабочая бригада. Каждый вечер ассистент подбивает статусы по каждому объекту, запрашивая фото и видео-подтверждение от бригадира. Затем он вносит всё это в форму отчёта и далее обработанная информация по всем объектам приходит Вадиму и начальнику производства. Ассистент сам расставляет статусы по каждому объекту: норма, внимание и тревога (классический «светофор»).
Бонусом внедрили информирование и отчётность для клиентов (тоже повесили эти задачи на ассистента), что повысило лояльность и сарафан заработал ещё лучше.
Вадим вывел ещё одну бригаду установщиков и двух новых замерщиков, сократив этим очередь ожидания. Прирост за последний месяц +7% по обороту. Поняв свою роль, Вадим сфокусировался на мотивации и контроле сотрудников, поэтому количество пожаров и ситуаций которые надо разруливать, стало сильно меньше.