Статья для руководителей малого и среднего бизнеса
МТС — топовый телеком-оператор страны, 80 миллионов абонентов. Казалось бы, зачем что-то менять? Сеть работает, деньги идут, позиция лидера устойчива.
Но в декабре 2024-го МТС сделал нечто нетривиальное: разрезал себя на две принципиально разные части. В ПАО «МТС» остался классический телеком — с жёсткими KPI, иерархией, фокусом на операционной эффективности и генерацией стабильного денежного потока. В отдельный контур «Экосистема» вынесли всё новое: финтех, медиа, рекламные технологии, облачные сервисы. Там продуктовые команды, спринты и свобода ошибаться.
Это не реструктуризация ради реструктуризации. Это осознанная управленческая философия: телеком кормит, экосистема растёт. Причём новые направления не оторваны от ядра, они питаются от него: используют 80-миллионную абонентскую базу, данные и бренд. Но живут по своим правилам.
И это работает. Потому что правила у этих двух миров принципиально разные.
Два департамента, которые смотрят в разные стороны
Внутри телеком-блока МТС та же логика воспроизводится на уровень ниже.
Есть те, кто эксплуатирует базовые станции, продаёт гигабайты и удерживает абонентов от оттока. Их метрики: стабильность, маржа, соблюдение нормативов.
И есть те, кто разрабатывает решения для умных городов, частных сетей 5G и IoT. Их метрики: выход на смежные рынки, скорость запуска, количество работающих гипотез.
Первые и вторые — постоянно в контрах. Для эксплуатационщиков каждое новшество — это потенциальный сбой, ночная смена и звонок недовольного клиента. Для разработчиков каждый отказ от эксперимента — упущенная позиция в конкурентной гонке.
Это противоречие — не баг, а фича.
Проблемы начинаются тогда, когда одна из сторон побеждает и начинает доминировать.
Что происходит, когда побеждает одна сторона
Сценарий 1: Эксплуатационщики захватывают власть.
Компания становится машиной стабильности. Всё работает чётко, клиенты не жалуются, издержки под контролем. Красота. Но через два-три года приходит конкурент — или местный, который не побоялся перестроиться, или новый игрок, который вышел на рынок именно потому, что вы освободили нишу. И оказывается, что у вас нет ни мышц, ни рефлексов, чтобы ответить. Вы оптимизировали вчерашний день до совершенства.
Характерный российский пример — традиционные турагентства. Те, кто с 2014 по 2019 год занимался исключительно «выкручиванием» текущей модели, не создавая онлайн-каналов и не перестраивая клиентский опыт, к 2020 году оказались просто вне игры. Не потому что плохо работали. А потому что работали хорошо, но в уходящей парадигме.
Сценарий 2: Инноваторы захватывают власть.
Компания начинает жить в вечном «пилоте». Каждый квартал — новый продукт, новая стратегия, новый фокус. Операционный блок лихорадит: регламенты не дописаны, люди не обучены, клиентский опыт скачет. Выручка нестабильна, потому что основной бизнес недополучает внимания. Команда выгорает от постоянной смены приоритетов.
Это синдром «вечного стартапа». Компании три года, оборот есть, а системы нет. Всё держится на ручном управлении собственника, потому что кто-то должен и придумывать, и следить, чтобы не развалилось.
McKinsey отслеживала динамику роста компаний и выяснила: средняя продолжительность жизни компании из S&P 500 упала с 67 лет в 1950-х до 15 лет сегодня. Ключевая причина — неспособность удерживать баланс между текущей эффективностью и долгосрочной адаптивностью.
Откуда эта идея и почему за ней полвека науки
Первым сформулировал проблему профессор Роберт Данкан в 1976 году. В статье с прямолинейным названием «Амбидекстрная организация» он написал: компании, которые хотят выживать долгосрочно, должны структурно разделять тех, кто занимается текущим бизнесом, и тех, кто строит будущее. Потому что это принципиально разные задачи — и они разрушают друг друга, если смешаны в одном котле.
В 1991 году Джеймс Марч из Стэнфорда дал этому явлению точные имена: exploitation (эксплуатация — выжимание максимума из того, что уже работает) и exploration (исследование — поиск нового). Его вывод был жёстким: компании органически и неизбежно сдвигаются в сторону exploitation, потому что он даёт понятный, быстрый, измеримый результат. Exploration требует времени, терпения и веры, поэтому всегда проигрывает, если осознанно не выделять развитие в отдельное направление.
Проще говоря: если вы ничего специально не делаете, ваша компания сама по себе превращается в операционную машину. И тихо умирает.
В 1996 году профессоры Гарварда и Стэнфорда Майкл Ташман и Чарльз О’Рейли провели масштабное исследование. Они назвали способность делать и то, и другое одновременно организационной амбидекстрией и показали, что компании, которые сохраняют структурное разделение этих функций, демонстрируют кратно лучшие финансовые результаты. Их исследование охватило более 35 компаний в 9 отраслях — и везде картина повторялась. В 2004 году Гибсон и Биркиншоу проверили это на данных 4 195 сотрудников в 41 бизнес-единице — и подтвердили выводы статистически.
Метафора, которая всё объясняет
Представьте обычный велосипед, но с электромотором.
Педали — это exploitation. Они крутятся каждый день, держат скорость, требуют усилий прямо сейчас. Без них велосипед стоит на месте.
Мотор — это exploration. Он включается, когда нужно резко ускориться, взять крутой подъём или обойти тех, кто крутит педали быстрее тебя. Без него на длинной дистанции ты проиграешь тому, у кого он есть.
Теперь вопрос: что будет, если механик, который обслуживает педальную систему, начнёт отвечать и за разработку мотора? Он будет делать мотор так, чтобы тот не мешал педалям. То есть не делать его вообще.
Это именно то, что происходит в компаниях, где «развитие» отдано на откуп операционному руководителю.
Почему эти роли несовместимы в одном человеке
Это вопрос психологии и системы стимулов, а не компетенций или талантов.
Операционный менеджер ценится за стабильность. Его KPI — это выполнение плана, соблюдение регламентов, отсутствие сбоев. Любое изменение — риск для его показателей. Рационально мыслящий человек на этой позиции будет отодвигать новшества не из злого умысла, а из здравого смысла.
Менеджер развития оценивается за прорыв. Его KPI — это новые гипотезы, скорость тестирования, потенциал роста. Ему нужна свобода ошибаться. В операционной среде, где ошибка = инцидент, он задохнётся за полгода.
В российском малом и среднем бизнесе эти роли чаще всего находятся в одном человеке — в собственнике. И это главная причина, по которой компания упирается в потолок: один человек физически не может одновременно держать операционную рутину и думать о завтра. Он всегда будет выбирать операционку, потому что она «горит» прямо сейчас.
Три горизонта: как это выглядит на практике
McKinsey предложила удобный язык для этого разделения — модель трёх горизонтов:
Горизонт 1 — текущий бизнес. Задача: выжимать максимум из того, что уже работает. Метрики: выручка, маржа, соблюдение стандартов. Горизонт планирования: квартал, максимум год. Здесь должен быть сильный операционный руководитель с чёткими полномочиями.
Горизонт 2 — смежные направления и масштабирование новых продуктов. Берёте проверенные гипотезы и доводите их до бизнес-единицы. Горизонт 1–3 года. Это, например, выход в новый регион, запуск смежного продукта или освоение b2b после b2c.
Горизонт 3 — ставки на будущее. Здесь нужны люди, терпимые к неопределённости. Задача: искать то, что через три-пять лет может стать вашим новым Горизонтом 1. В нынешних реалиях это может быть освоение ниш, которые освободили ушедшие западные игроки, или новые форматы, которые возникают на стыке меняющегося потребительского поведения.
Пример: строительная компания
Не обязательно быть телекомом, чтобы столкнуться с этой проблемой.
Возьмём строительную компанию на 80 человек. Прораб держит стройку в порядке: сроки, качество, подрядчики, материалы. Это exploitation. Его задача: чтобы объект сдали в срок и без нареканий.
Но кто думает о том, что компания будет строить через два года? Какие сегменты растут? Стоит ли выходить в коммерческую недвижимость? Есть ли смысл запускать собственное производство стройматериалов? Как меняются требования заказчиков?
Если прораб отвечает и за это, то будет думать об этом в последнюю очередь. Потому что сейчас «горит» конкретный объект.
Компании, которые вырастают до полноценных девелоперов, как правило, рано или поздно разделяют эти функции: операционный директор отвечает за то, чтобы текущие объекты шли без сбоев, директор по развитию — за то, какой будет компания через три года.
Иерархия и сеть по Коттеру
В 2014 году профессор Гарварда Джон Коттер сформулировал это наиболее ёмко.
Традиционная иерархия — это «первая операционная система» компании. Она отлично справляется с тем, для чего создана: делать сегодняшний бизнес предсказуемым и эффективным. Но она конструктивно не приспособлена к изменениям — слишком много согласований, слишком много инерции.
Решение — вторая операционная система: параллельная структура людей, которые работают по другим правилам. Они не заменяют иерархию. Они действуют рядом с ней. Иерархия держит корабль на курсе. Сеть смотрит вперёд и рулит в обход рифов.
Важная деталь: Коттер настаивает, что эти две системы должны быть равноценны по статусу. Не «инновационная лаборатория» как необязательный придаток, а полноправная часть компании с реальными полномочиями и защищёнными ресурсами.
Что конкретно делать
Хватит теории. Вот практика, в порядке приоритета:
1. Сначала честный диагноз. Ответьте на три вопроса: Кто в вашей компании отвечает за то, каким бизнес будет через три года? У него есть на это время? У него есть на это бюджет? Если на все три вопроса — «никто» или «я сам, но некогда» — у вас проблема.
2. Разделите роли, сначала хотя бы в голове. Выпишите, что в вашей компании относится к «держать и оптимизировать» и что — к «придумать и запустить». Это два разных списка задач. Они требуют разных людей, разного времени и разных метрик. Пока они в одном списке — ни одна не делается хорошо.
3. Назначьте ответственного за развитие. Не «в нагрузку» к операционке, это отдельная роль. Не «когда будет время». Конкретный человек, у которого в приоритете именно развитие. В малом бизнесе это может быть сам собственник — но тогда ему нужен сильный операционный директор, которому он реально передаёт управление текущим бизнесом.
4. Дайте развитию защищённый ресурс. Хотя бы 10–15% бюджета и фиксированное время в неделе. Если развитие финансируется по остаточному принципу, оно не финансируется вообще. Операционные нужды всегда будут важнее. До тех пор, пока конкурент не объявит о новом продукте.
5. Установите разные метрики для разных функций. Операции: выручка, маржа, NPS, соблюдение стандартов, количество инцидентов. Развитие: количество протестированных гипотез, скорость выхода на рынок, воронка новых идей. Оценивать развитие по выручке прямо сейчас — это как оценивать агронома по урожаю в январе.
6. Сделайте «смычку» на уровне первого лица. Обе функции должны сходиться в одной точке — у собственника или CEO. Раз в месяц — совместная планёрка, где операции и развитие разговаривают друг с другом. Не чтобы договориться, а чтобы вы видели баланс и могли его регулировать.
Что будет, если не делать
Ничего страшного. В этом и есть ловушка. Последствия накапливаются медленно и незаметно. Год, два, три — и вдруг оказывается:
— Конкурент «украл вашу идею» и запустил формат, который вы обсуждали три года назад, но всё как-то «руки не доходили» его реализовать.
— Ключевые люди с предпринимательской жилкой ушли, потому что в компании нечем дышать, кроме операционки.
— Собственник по-прежнему незаменим, потому что операционный директор умеет только держать, а думать о будущем некому.
— На рынке появился игрок с другой бизнес-моделью и ваше преимущество «мы хорошо работаем» перестало быть преимуществом.
Когда это становится очевидным, обычно уже поздно перестраиваться без потерь. Потому что организационные мышцы не качаются за месяц.
Компания, которая пять лет жила только в операционке, не может за квартал стать гибкой. У неё нет ни людей с нужными навыками, ни культуры принятия риска, ни отработанных процессов для запуска нового.
Россия, 2020-е: турбулентность как новая норма
Российский бизнес в последние годы живёт в режиме перманентного шока. Уход западных вендоров, санкционные волны, разворот логистики, курсовые скачки, повышенные расходы. В такой среде большинство собственников интуитивно делает одно и то же: затягивают гайки и уходят в операционку. Экономят и стабилизируют. Сокращают всё, что не приносит результат прямо сейчас.
Это понятная реакция. И она правильна — но лишь на короткой дистанции.
Именно сейчас, когда рынки перекраиваются, освобождаются ниши и меняются цепочки поставок, компании, у которых есть «мышца развития», получают шанс, который выпадает раз в десятилетие. А компании, которые ушли в глухую оборону, этот шанс просто не заметят.
Парадоксально, но факт: кризис — это лучший момент для разделения этих двух функций.
Нужна помощь?
Разделение операционных и развивающих ролей — это не разовое мероприятие. Это архитектурное решение, которое затрагивает оргструктуру, систему мотивации, зоны ответственности и модель управления.
Если вы понимаете, что в вашей компании кто-то один тянет и операционку, и развитие, что роли размыты, а компания упёрлась в потолок, — мы готовы помочь разобраться.
Компания «Делаем Структуру» помогает собственникам малого и среднего бизнеса выстраивать управление: разграничивать роли, проектировать оргструктуру, выстраивать зоны ответственности так, чтобы бизнес работал без вашего постоянного присутствия в каждом процессе.
Это не консалтинг ради консалтинга. Это конкретная работа с результатом в виде работающей системы.
delaemstruktu.ru — напишите, расскажем, как это работает на практике именно в вашей ситуации.
Источники
- March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1): 71–87.
- Duncan, R.B. (1976). The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation. The Management of Organization Design, North Holland.
- Tushman, M.L. & O’Reilly, C.A. (1996). Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review, 38(4).
- O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review.
- O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L. (2016). Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma. Stanford Business Books.
- Gibson, C.B. & Birkinshaw, J. (2004). The Antecedents, Consequences and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal, 47(2).
- Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
- Baghai, M., Coley, S. & White, D. (1999). The Alchemy of Growth. McKinsey & Company.
- Kotter, J.P. (2014). Accelerate (XLR8). Harvard Business Review Press.
Узнайте, что мешает росту вашего бизнеса
Разберём вашу ситуацию, найдём узкие места и предложим конкретные шаги.
Оставить заявку